Le 16 décembre 2002, Philippe Bourguignon , président du Club, est débarqué à la veille de la présentation de résultats annuels lourdement déficitaires puisque les pertes s’élevaient à 862 millions d’euros. Aux yeux des principaux actionnaires, parmi lesquels la famille Agnelli et la Caisse des Dépôts, sa stratégie de diversification des activités du Club est vaine en période de crise. Il est alors remplacé par Henri Giscard d’Estaing, son numéro deux. Ce changement à la tête du Club constitue une véritable rupture, tant au niveau de la personnalité que de la stratégie mise en œuvre pour sortir le Club du marasme économique dans lequel il est empêtré.

La stratégie de Henri Giscard d’Estaing est lumineuse. « L’objectif est de s’affirmer comme le plus accessible du haut de gamme » explique Laure Baume, directrice du marketing du Club. Dès 2004, l’offre du groupe de vacances suit donc cette directive, les cases sont abandonnées, les villages 2 tridents fermés et rénovés pour être transformés en villages 4 et 5 tridents. Le Club crée même une nouvelle gamme de luxe 5 tridents. « Le développement du bien-être avec l’ouverture de spas intervient également dans cette stratégie de prémiumisation », explique la directrice marketing.

Les camps de toile de Gilbert Trigano sur les côtes espagnoles ont donc cédé leur place à des « resorts », toujours plus loin et toujours plus luxueux. « La marque a dépassé son nom, puisqu’on fait aussi confiance au Club Med pour aller faire du ski à la montagne », affirme Denis Gancel, fondateur de X&Cie. Il affirme également que le Club offre « un exemple réussi de premiumisation ». Directrice associée chez GfK, Anne Lerner confirme cette croissance à pas de géants permise par la montée en gamme des services proposés, affirmant que « les clients ont accepté cette mutation et le changement de prix que cela implique parce qu’ils ont eu le sentiment que l’expérience le justifie pleinement ».

Le succès reposant sur cette stratégie n’a pas tardé à se faire sentir, et il n’a jamais été autant d’actualité. Les résultats du premier trimestre de l’exercice 2014 constituent par exemple des gages de réussite de la stratégie de montée en gamme. Le Club a en effet annoncé une augmentation de 5,2% du nombre de ses clients 4 et 5 tridents sur la période, ce qui correspond à 11 000 clients supplémentaires dans ces catégories. Mieux encore, ce segment de clients progresse de 1,1 point au premier semestre, ce qui signifie qu’il représente 81% du nombre total des clients du Club Med.

Dans un secteur où la plupart des concurrents français du Club sont dans le rouge, Henri Giscard d’Estaing récolte fièrement les fruits de sa stratégie initiée il y a plus de 10 ans. Avec un bond de 70% du résultat net, à 17 millions d’euros pour un chiffre d’affaires en progression de 3,8% à 783 millions, la stratégie de montée en gamme était assurément la bonne. « Il y a quelques années, certains doutaient. Aujourd’hui, nos choix stratégiques ne sont pas remis en cause », affirme Michel Wolfovski, directeur général délégué en charge des finances du groupe.

Dans le détail, la rentabilité supérieure des villages haut-de-gamme est sans conteste. En 2011, la marge opérationnelle d’une journée dans un village 3 tridents était de 20 euros, quand elle s’élevait à 47 euros dans des 4 et 5 tridents, les coûts augmentant moins vite que les prix. Cette contribution du haut de gamme aux excellents résultats du Club a permis d’accélérer le rythme de construction des villages de haute catégorie. Une stratégie ambitieuse récompensée par des résultats à la hauteur, voilà ce qui résume pour l’instant l’action d’Henri Giscard d’Estaing à la tête du Club.

L’évolution du secteur du tourisme demande sans cesse de se renouveler. Si Henri Giscard d’Estaing est « totalement confiant dans l’avenir », il est tout de même « prudent face à la dégradation du secteur en Europe ». Le renforcement de la fiscalité en France ou la réduction des budgets loisirs européens sont par exemple les enjeux qui préoccupent en plus haut lieu le Club. En prévision de la perte de certains clients, et afin de donner une dimension mondiale au Club, c’est tout naturellement qu’Henri Giscard d’Estaing s’est tourné vers la Chine.

Alors que le Club possède déjà 3 villages en Chine, Yabuli, Guilin et Dong’ao, cette stratégie pourrait être remise en cause par l’offre d’achat du Club lancée par Bonomi. Soutenu par Serge Trigano, PDG renvoyé du Club en 1997, l’homme d’affaires italien voudrait en finir avec le all inclusive et le haut de gamme. Pire encore, en contrant l’offre d’achat soumise par le duo franco-chinois Ardian Fosun et soutenue par Henri Giscard d’Estaing, Bonomi risquerait de se mettre à dos le marché chinois, qui constitue pourtant une grande partie de l’avenir du Club.

Le marché chinois représente en effet un eldorado bienvenu pour le Club. Son dynamisme s’est rapidement manifesté puisqu’à ce jour, l’activité des villages Asie augmente de 3.7 % quand celle de la zone Europe-Afrique baisse de 2%. Le Club lui-même affirme que le recul en Europe s’explique par « un effet phasing négatif des vacances de la Toussaint qui étaient positionnées sur la saison hiver l’an dernier, et la poursuite de la détérioration du marché touristique français », une autre manière de dire que l’avenir appartient à l’Orient, et surtout à la Chine.

L’offre de Bonomi et ses intentions quant à la stratégie du Club ne semblent donc pas être optimales. En programmant un retour vers des services de moyenne gamme, en supprimant le all inclusive et en se fermant les portes de la Chine, l’Italien tirerait un trait sur tout ce qui a fait le succès du Club durant la dernière décennie. A l’inverse, l’offre d’Ardian et Fosun, offre amicale établie en concertation avec Henri Giscard d’Estaing, semble plus adaptée aux besoins du Club et devrait mieux satisfaire les attentes des actionnaires.